最近接触了2家1到10的企业（甚至有家企业有百年历史），这样的企业不仅有积累了长久的企业文化和复杂的职位层级关系，好处在于有清晰的流程和充足的人力成本，但也积重难返的事，做决策很难，很多事情不是一个人拍板，导致一个很清晰的做事方法很难落实，上面的人觉得下面的人不做事，下面的人想法很多，做事拖沓，有想法但是不知道如何实施，那这样的企业里如何做CX设计呢？下面就谈谈我自己的想法。因为过程有策略部门的老大参加，所以也做了分析。
我接触的这家企业有专门的CX部门，在中国的策略部门有很多想法，职能也有交叉，有想法，但不知道如何实施，那我就画了下面的图：
设计流程双钻模型
Design Double Diamond Mockup
理想状态下
探索和定义，其实应该很依靠设计部门，这部分在1到10的企业工作量相当大，并不轻松，包括成功目标定义，其实也依赖策略制定。
实际状态下
我之前接触的策略部门是要协调上下工作层级工作，有时也是要做具体的事情的，有点像个打杂部门，我当时一天收到的信件多达60几封，午饭都吃不上，很多部门不清楚的事情都要问策略，设计评审更是家常便饭。
策略应该怎么做？？
- 梳理内部整个流程，找出自己应该做的事情。
梳理内部流程，做好上述三个点，探索部分如果还没做好，那么其实你并没有完成自己职能部分的工作。
- 跟上下游部门告诉你要做的事情。
表情严肃的开一个会，告诉你将要做的事情，了解他们的绩效指标，说明自己的绩效指标，沟通协助。
- 离开无谓的会议。
很多策略部门没必要参加的茶话会可以拒绝参加，集中精力做自己的插入的点。
- 不回复跟自己无关的邮件。
这个很困难了，很难说那些跟自己无关，但可以慢慢减下来，如果自己觉得做不到，可以跟领导说明自己的状况和要做的事情，争取领导支持。
- 为自己订立完成指标，汇报给领导
这个没必要有压力，OKR指标做好给领导，领导会给你一个大大的爱心。（当然你要是压力很大，可以不做，我自己是要做的）。
CX设计在这种情况下要怎么做？
这是我要解决的重点
延长顾客生命周期价值
通过改善的长期顾客关系创造持久的业务价值（例如提升CLV）
构建商业生态系统
与外部合作伙伴（例如MCN合作）为提升体验展开合作
提升资本支出效率
为顾客解决实际问题，（例如ROI分析）让投资收益最大化
扩展顾客网络
通过激励忠实的顾客成为“品牌粉丝”（例如提升NPS）来建立更广阔的顾客网络
这家要我细化方案，说如果没有具体的设计方案，领导又想很快看到东西怎么办，Paper Prototype或许是一个很好的解决方案。篇幅限制，下期会着重讲这个问题。
那么，先到这里，总之，一起加油吧！
配图： Erik Johansson • Rest